上周，明源君推送的文章《为什么越来越多的项目总被干掉》，引发了很多项目总共鸣。很多人留言提到一点：很多项目总被“拔苗助长”，根本不具备项目总的能力，却被推到项目总的位置，最后把项目搞砸了，人不得不走了。
这是当下很多快速发展的房企用人真实写照。
事实上，近几年，很多房企都面临同一个难题：人才跟不上公司发展速度。某房企集团高管透露，公司扩张太快，公司项目数量激增，去年一年新增了近100个项目，但公司储备项目总人才还不到50人，根本不够用。
因此，房企达到一定规模后，必须必须招聘培养双管齐下，在从外部猎取人才的同时，也要做好内部培训。不过，明源君发现，很多中小房企在内部培训上却很容易犯错误。
中小房企人才“拔苗助长”
可能会死得很惨
很多中小房企投入巨大成本培养人才，结果却不如意，不是管理层抱怨“人才不好用”，就是HR抱怨人才流失太快。据明源君观察，中小房企在人才培养上可能存在以下误区：
一、没有标准化体系，却盲目搞“人才速成”
近几年，很多房企扩张太快，出现了很大的人才缺口。很多中小房企看到标杆房企搞管培生培养计划，应届生培训3年竟然就能当上项目总甚至区域总，而且干得有声有色。于是不少中小房企也纷纷效仿，希望通过快速培养解决公司的人才困局，结果发现根本行不通。
为什么标杆房企可以快速培养人才，中小房企却不行？
首先，标杆房企拥有强大的标准化体系做支撑，项目成功不依赖个人能力。
很多头部房企标准化程度很高，不管是运营、产品还是营销，都建立了标准化管控体系，开发流程是什么，什么环节该做什么动作，什么产品该用什么材料，什么产品该怎么推广，全部都一清二楚，项目总具备基本能力，按照标准化要求去操盘，项目基本都能保底拿到75分。
比如金科地产计划管理，最早按月计划，后来按周排计划，现在是按天排计划。当计划管理细化到每天甚至每个小时时，员工严格按照计划来推进工作，工作进度就能有保障，房企也就不需要花时间和精力去管理个人了。
而很多中小房企标准化程度低，很多经验和教训都没有沉淀下来，每做一个项目都得重新来一遍，很多环节都需要项目总临时做判断，一旦项目总基础不扎实，专业不过硬，缺乏实战经验，项目搞砸的可能性就很高。
其次，拔苗助长打击员工信心，反而加速人才流失。
很多房企原本以为，员工晋升越快，他们对房企满意度越高，忠诚度越高。现实却是，很多人才被拔苗助长后，放到了自己并不能胜任的岗位，但是结果并不理想。甚至很多房企会及时调整岗位，这样会导致员工自信心受挫，最终提出辞职。
旭辉董事长林中就表示，人才培养不鼓励拔苗助长，但会加速人才成长，比如你的职业生涯有6个台阶，不会让你直接跨越，而是帮你缩短在每个台阶历练的时间，在加速成长的同时打好扎实的基础。
二、把人才发展当作业务发展的工具
房企内部培训于公司长远发展意义重大，但是时间长、耗费财力、人力。很多公司担心自己辛苦培养人才最终被人挖走了，等于是为他人做嫁衣。
如果抱着这样心态去培养人才，肯定做不好。
地产HR界资深人士房晟陶曾说，你培养一个人，如果说仅仅为了业务发展，这个事情很难做得长久。
培养一群人，真正让他们发挥作用，创造价值，需要好几年。培训途中，会有很多成本和破坏，房企前有期待，后有不可忍耐，成材率很难高。
相反，你喜欢他们，想让他们成长，把成长当做一种要达到的结果。而不是将之视作工具，你的容错率、各种意外接受度会高很多，这样员工有可发挥空间，成长空间也大。
比如龙湖培养管培生时，清晰知道自己招的人很优秀，成材后必定会有人来挖，但同时龙湖认为只要把人才培养的有能力、正向价值观，那么他到别的企业也能做出很好的贡献，这也是龙湖培训的成果。
三、不敢重用年轻人
除了上面那种，还有一种房企学标杆房企招聘管培生，却不敢重用他们，晋升机会少，最终也会导致人才流失。甚至今年还有些房企招来应届生，却要求他们跟施工单位或设计院签合同，这样无疑会伤害员工感情，也损害了自身的校招品牌。
碧桂园早几年启动了未来领袖计划，在全球招聘名校博士进行培养。据透露，很多博士应届生，经过3~5年培训和实战都成长为了区域总裁、区域副总裁、项目总经理等高级人才。
房企该如何做好内部培训？
对于中小房企而言，标准化程度比较低，对人才个人能力要求很高。但培养一个人很慢，需要提前3～5年去做。所以，一定要平衡好长期规划和短期见效的关系。
短期内通过外部挖角去不足人才短板。很多标杆房企早期高速发展期，都会定向挖人补足自己的短板。比如万科早期在高速发展期推出了海盗行动，当时一年时间就挖了中海56个骨干。
很多想要弥补营销短板的房企，更青睐去挖融创、碧桂园的营销人才。而想提升产品力的房企，绿城设计人则成了最佳人选。
除了外部挖角，房企必须做好长期规划，发展到了不同规模需要哪些人才，目前的人才布阵存在哪些短板等等，可以逐步从内部开始培养。
那么，如何才能做好内部培训？可以参考标杆房企的一些做法：
一、选什么人培训？先建标准再选拔
事实上，每个房企都会建立自己的人才素质模型，有了清晰的标准后，就可以快速精准甄别出适合房企的优秀人才，以培养企业未来的中高层后备。
比如L企无论是猎取行业内前30强标杆房企中层以上人才，还是校招，都有一套识别优秀的人才标准。这使得其过去3年员工数涨了接近十倍，还显得游刃有余。
碧桂园在人才入职后，非常注重关键人才的选拨及培养。
比如在新力军中选拨出基层业务骨干，一般要经历3轮考验，首先是区域推荐候选人，然后进行笔试，最后是面试，通过层层考核最后选拨出优秀人才进行重点培养。
图片来源：碧桂园营销学院
有标杆在选拔内部城市总储备人才，第一步就是制定任职资格标准，将任职条件亮出来后，大家再报名比对竞聘，以此筛选符合条件的人才。
二、培训什么？管培生学专业，中层提升领导力
大部分标杆房企都建立闭环的领导力发展体系，从管培生、基层主管到集团高管，由低到高，每个阶段都有相对应的培养计划，通过分层级的梯队培养，把业务骨干逐步发展成为优秀的职业经理人。
比如，碧桂园从基层主管到高层管理者，分别对应领导力项目中的碧业生、新羽、展翼、领翔、涅槃计划。
中梁地产从毕业生到区域高管，分别设有“新栋梁、栋梁生、梁才计划、梁将计划到梁帅计划”培训项目，由低到高、层层递进，不断为企业培养高素质经营人才梯队。
还有旭辉内部成立了企业大学，制定了针对各层级的培养项目。
1、帮助管培生成长
以融创为例，他们有执行导师制，会为新入职的人才选合适的人担任师傅，手把手教导新人，新人选定师傅后，还要举行具有仪式感的拜师仪式。
为了打造内部学习氛围，经常组织由孙宏斌在内的高管带头亲自授课，设计挑战性任务加速应届生的成长。同时通过主题分享、专项培训、在线微课等方式帮助应届生快速掌握工作方法。
来源：涛哥杂谈
2、中高层重点培养领导力
上文提到，碧桂园重点培训6类关键人才，包括区域总裁、区域执行总裁、城市公司执行总裁、项目总、未来领袖和超碧。
每个关键岗位，都打造了系统化的培养方案，例如“领翔计划”项目总训练营，已经运营7年时间，专业度非常高。
中梁培训内容主要涵盖领导力培训、岗位胜任培训、专项培训、业务赋能等四大模块。比如岗位胜任培训针对各专业条线的负责人。
3、培训内容接地气，切合业务
旭辉学院发现2016年有半年时间，营销置业顾问的的客户转化率很低，来十个客户成交不了几个。如果直接跟置业顾问说你们技能跟不上，转化率很低，估计置业顾问会无感。
但如果从他们痛点出发：最牛的置业顾问转化率20%以上，差的置业顾问转化率3%-5%，你想这中间浪费了多少客户？假设置业顾问都是顶尖的，你的销售业绩可以翻三倍。
结果他们会问怎么解决，这个时候你抛出解决方案。比如分析一个业绩牛的置业顾问，根据他的优势定制培训计划，培训完了以后知识类的要考试，技能类的要认证，甚至各种实战模拟等等。
当这样去做培训的时候，落地性很强，业务部门能听懂，也欢迎人力帮他们解决问题、带来价值。
三、如何培训？手段非常多样化
以前标杆房企培训方式比较单一，以集中培训、轮岗、主题授课为主，但现在培训方式越来越多元化，不同岗位不同级别，培训目标不同，培训周期不同，培训手法也是五花八门。不过主要呈现几个特点：
一是线下线上结合。比如很多房企搭建了线上学习平台，比如碧桂园的E-learning、旭辉的“旭辉学院”等。还有阳光城的线上学习平台邀请内部各个条线的专业大牛，开发了45门专业课，由73个视频和62个课件组成。
二是多种发展手段相结合。比如金科针对城市总个性化关键经历的培养，就设计了八种方法供后备人才选择，包括挂职锻炼、轮岗、外派中介单位学习和乙方单位学习、后备人才自己当讲师授课、榜样学习、任务指派、影子见习、企业高端论坛。
这些都可以根据房企特点进行调整。
四、如何评估效果？实行考核淘汰
每个培训项目都应该设立学习目标，最后还要实行考核淘汰，不然很多人会认为参加培训就应该得到提拔，不认真对待，导致培训效果打折。
比如复地针对项目总培训，培训周期通常为1.5-2年。该培训计划设竞争淘汰机制，淘汰率不低于30%，对那些提升慢、学习懈怠、怕吃苦的学员严格淘汰。
碧桂园内部有一个帮助营销操盘手的成长的营销学院，直接负责区域营销总、区域平台负责人、项目第一负责人等的培训学习。培训结束后会对培训人员进行考核评估，只有通过顺利通过考核的人才才会被正式任命。
五、如何确保培训机制落地？需要强大的组织保障
1、组织保障
培训机制要有效落地，强大的培训组织少不了。比如华为为了培养人才，设立了华为大学，华为大学本部总占地面积27.5万平米，分为教学区和生活住宿区，教学区占地面积15.5万平方米。拥有一百多间教室，能同时容纳两千多名客户和员工进行培训。
近几年，房地产行业也开始重视培训组织，很多标杆房企都在内部设立了自己的培训机构，比如旭辉企业大学、中梁学院等等。这些学院的核心定位都以人才发展和培养为主。
2、讲师体系
除了组织保障，师资力量也非常关键。碧桂园提倡“人人都是学生，人人都是老师”。
碧桂园营销学院为了培养优秀的内部讲师，他们启动了内部认证讲师流程，通过选拔、培训、认证、入库、激励等一系列流程来选出最优秀的讲师，并会给予一定的报酬。
据了解，碧桂园自2010年2启动内部课程与讲师认证以来，共有两千多门课程通过几天评审，三千多人成为认证讲师。
比如他们的讲师会分5级，不同级别对应不同的课酬，以及年度课时，比如5星讲师，授课平均满意度不能低于95分，年度授课课时不能低于20个小时，每小时课酬是200元。通过这种方式鼓励更多优秀人才来当讲师，培养新的人才。
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