这两年，随着大运营的概念越来越普及，运营的范畴越来越宽了，从之前的计划运营、项目运营，进一步拓宽到投—融—供—销—存—回—结所有的环节。
看起来，运营要管的事情千头万绪，而且每一家的运营体系也都大不相同。但是，运营做的事情其实就是管理，而所有的管理，不管是管资源、管事情、管目标，最终归根结底还是管理人的问题。
管理大师德鲁克就认为，管理学是一个以人为主轴的事业。从这个角度来看待运营，明源君认为，运营应该只有三个最主要的抓手，分别对应三个不同人群的管理。
第一个抓手是开会，用来管理领导，也就是能做决策的人。把会开好，及时决策，运营效率自然能提上去。
第二个抓手是考核，用来管理员工，激励措施、目标制定、计划进度管理，实际上最终都是落地到考核的。没有考核，计划永远赶不上变化，结果和目标也会相去甚远。
第三个抓手是合约，用来管理外部供应商。
这三个群体管理好了，运营的问题也就解决了一大半。下面，明源君具体来说。
管理领导精力靠开会
要减少个性化决策
开会的本质，其实就是为了决策，而不是为了讨论。有些房企经常“长征会”、“夜总会”，动不动就开几个小时，大量的时间都是在漫无目的的讨论，由于讨论不充分，还会出现会而不议、议而不决、决而不动的情况，从领导到员工累得够呛，效率却没提高，消耗成本消耗人力。
从某种程度上来说，领导的时间和精力是企业的战略资源，应该想尽办法来集约使用。一是通过标准化，二是通过科学的会议管理体系。
标准化很好理解，就是减少个性化决策的数量。例如，如果一个项目有15个关键节点，那么10个个性化的项目就有150个关键节点。
如果项目都没有标准化，那就有150个节点都需要个性化的讨论和决策，那就意味着150场乃至更多的会议。再厉害的集团领导也不可能关注到所有这些节点，作出正确决策。标准化能够大大降低个性化决策，提高效率。
另一个就是会议管理，很多房企甚至没搞清楚开会的目的，也没有形成标准化的会议体系，导致乱开会。
例如一些涉及到老板和副总裁的高层会议，往往是老板出差回到公司后，每个部门就开始慌忙抓着老板开会。临时和紧急的会议不断，很多房企都是车轮战。
在这个运营体系里面，真正做决策的人，没有得到有效的管理，是大多数房企无效开会的主要原因。所以很多标杆房企，对于开会的数量、质量、标准都有严格的规定
首先，要有成熟的会议管理体系，管理好领导开会的时间。
例如，碧桂园就专门编写了一本《运营会议管理手册》，在项目开发过程中，项目运营决策类会议都有明确的召开标准，而且每个会的议题目的、召开时间、组织部门、参与部门、上会资料、输出成果都规定好了。
什么时间？开什么会？谁参加会议？会议要解决哪些问题？都规划的非常清楚。要做决策的领导，提前很久就可以确定时间表，不会出现临时撞车缺席的情况，每一个节点都按部就班。
龙湖采用的PMO（项目管理办公室）运营体系，也有非常严格的会议管理。PMO作为项目运营的决策机构，甚至规定不能决策、无决策能力、无决策权力的人不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员。
与会人员经过精心挑选，让有决策权的领导参会，尽量避免扩大会议，能大大提高会议的决策效率和价值。
1、会议前要有充分的准备，不浪费时间。
会议资料，相关部门在会前几天就要提交。需要通报的资料要在开会一天以电子版形式传送给参会人员。组织部门要负责提前提醒、收集、传送，权责清晰。
2、会议中要有决策，不要重复开会，无效开会。
一定要明确，领导开会的目的，就是做决策的，不要把决策人变成执行。例如，一些房企会要求，没有方案或只有初步方案的一律不列入议题，避免在会上陷入漫无目的的讨论；万达开会甚至还会要求PPT不得多于10张，向董事长汇报不允许超过3张，直接讲结论，当场就决策，有需要解释再展开，省时高效。
同时会议主持人也要严格把控流程，不要在单一议题上占用太多的时间。让会议准时开始，也能准时结束，不耽误管理层的下一个行程，造成会议积压，会赶会，连轴转。
3、会议后要有追踪，对会议中落实的结果要进行督办。
比如万科规定，会议主持人设专人负责检查催办决议事项，定期记载催办事项的进展情况，并定期或不定期向领导汇报催办事项的进展。让领导能够了解开会的效果。
总的来说，精细的会议管理，就是要把决策层、管理层的时间当做不可再生的稀缺资源去使用。通过会议节点倒逼工作前置。没有结论和方案的议题不上会，每个部门要推进工作进度，就必须珍惜每一次开会的机会。
▲ 中梁会议管理体系
管理员工靠考核
考核制度决定了执行力
每个公司都有考核制度，但是很多房企根本用不对KPI。
管理学中有一个著名的公式：工作绩效=能力x动机激发。这里的“动机激发”包括金钱、文化、福利待遇等，其中金钱是最强的原动力。KPI不是一个苛扣员工的工具，而不是一个激发员工动机的工具。
有些房企动不动就扣钱，甚至有人跟明源君吐槽，辛辛苦苦一个月，工资看着挺高，最后大头又都被扣回去了。这种考核体系实际上就变成了负向激励。
还有一些房企绩效考核设计不合理，整个体系的问题让员工背锅，例如某项目集团拿地就出现了失误，地拿错了，销售卖不动，结果投拓拿奖金，营销被罚款，导致员工产生强烈的“反抗”情绪；
或者是考核指标和经营目标不统一，例如某项目1年签约100亿，结转20亿，会计口径利润2亿，第二年签约50亿，结转80亿，会计口径利润8亿。最终考核是根据会计口径来考核，第二年新来的老员工分走了老员工的钱，项目团队的贡献很难得到公平的奖励。
而且，不同房企发展的战略方向不一样，甚至同一个房企，在不同阶段的短期目标也不一样，尤其在现在快速变化的市场环境下，企业要反应灵活，自上而下快速的推行集团决策，就必须要靠严格而且灵活的考核制度。
要思考几个问题：
1、考核业务指标和经营指标是不是统一？
例如，这两年一些规模房企，开始强调有质量的增长，集团的经营指标从周转率向利润率倾斜。但是在最终的考核指标上，还是考核销售额。甚至今年有一些房企在调整产销节奏，但是考核指标还是考核销售额和回款，导致很多房企想慢慢不下来。
还有一些房企鼓励内部创新和孵化，发展多元化战略，都要有配套的考核体系支持。要做到根据企业战略的变化而变化。
例如成都保利，年度战略变化了，部门的考核标准也会变化，比如今年要品牌美誉度，产品变革、操作流程变革、精装、招商等方面的权重就会提高，定薪定级都会调整。奖金发放也会从多个角度进行考量：贡献度、岗位重要性、优秀度、工作饱和度、配合度、负面清单等等，考察非常完备。
对于员工来说，跟随企业战略需要来工作，才是让自己的利益最大化的方式，战略自然能落地。
2、考核过程还是考核结果？
这两年很多房企都在推进运营标准化，也就是先计划、再完成计划。所有项目都有一系列拿地之初就定好的节点，所有人都要保证这些节点按时完成，完成的好就给奖金，如果几个节点亮红灯，就要罚钱。
很多房企的执行是非常严格的，经常会为了赶节点，导致动作变形，例如某项目就曾经为了赶工期，在供应商的特别定制材料供应不及时的情况下，偷偷替换普通材料的情况。
而这两年，一些房企的大运营体系，开始从过程考核向过程管控+结果考核转型。
例如，一个项目的开盘节点延迟了，不会立刻作出处罚决定的，而是先记录在案，考核看最终的结果。
比如，一个项目本来计划7个月第一次开盘，推售200套，8个月第二次开盘，再推售200套。
但是如果7个月没能开盘，8个月开盘，一次性推售400套，当天全部卖光，没有影响项目的利润。
那么，之前记录在案的节点延迟，就直接抹去，不再作出处罚。
这种考核方式，能够给一线一些灵活应对的空间，来应对政策、市场的变化，也能消化一些失误，充分发挥一线的主观能动性。当然，更多的自由也就意味着更高的风险，这种考核模式，需要标准化流程原本就已经深入人心，而且需要基层管理人员（特别是项目总）综合素质很高。
3、考核体系是不是全面？
华为任正非前几天有个发言火了，那就是，苹果这样的现实主义的企业必将衰落，而华为和谷歌这些理想主义的企业必定有未来。所谓的理想主义，就是不关注短期的利益，而是关注长期的战略。
其实放到房地产行业也是一样，如果一个企业只关注一年、两年的销售额和规模，长远来看一定会遇到瓶颈。但是，长期的战略往往需要长时间的持续投入，对于基层员工来说，有多少动力去投资未来和自己的成长，其实也和考核体系相关。
例如以鼓励创新、鼓励知识沉淀的万科为例，就是使用平衡计分卡的绩效管理方法，分别从财务指标、客户管理、内部流程、学习与成长等四个方面开展绩效战略管理，同时也是从这四个方面开展绩效考评。
相比普通KPI专注当年目标结果，平衡计分卡可以对企业的长期规划进行量化考核。对于员工长期的发展，也更有利。时间久了，投资员工成长的房企，也会更有竞争力。
管理合作方靠合约
合约标准化能控制成本、风险、进度
房地产项目本身是一个资源整合的平台，从规划设计到最后交付，基本上都是由其他单位完成。要想运营效率提高，除了内部快决策、强执行，理顺各种外部关系也很重要。
而合同就是外部资源管理最重要的抓手，项目在开发过程中的施工进度、质量和成本归根到底都是通过各种合同来实现的。合同管好了，关系顺了，效率自然高；相反，则很容易玩砸。
1、合约规划编制充分准备，明确自己的需求和合作方的权责
很多项目在做合同规划的时候，没有明确合同的范围、界面和招标方式，经常会导致界面重复和遗漏，不能很好的对外部合作方进行管理。对于合作方来说，权责不清晰，后期沟通成本很高。对于项目来说，也会造成成本、工期的失控。
例如，某项目的总包合同中，由于对水电安装界面的界定不清晰，就导致很多麻烦。
总包说：从配电箱开始向后是我的内容；发包方说：你应该从配电房低压配电屏出线开始做。相互扯皮。而且签的还是单价合同。从配电屏到配电箱这部分工程总包就不认为是他的施工内容，结算价不少，不愿意多干活。
合同规划的编制，其实就是项目对外部供应商的管理档案，前期的编制要做足准备。
一是要前置，例如万达就是项目一旦启动就要开始编制合约规划。
二是要全面，规划编制的过程要对整个项目的成本和招标进行模拟复盘，对从摘牌到经营期结束，项目发生的所有成本支出事项进行一次预演。并且对经济指标、规划模版、合同库、建造标准、当地市场价格，都要有所研究和准备。
三是要调研。例如一些城市当地的行政费用等，都要针对当地实际情况进行调研。
在合约规划阶段，就要明确每一个合同的边界清晰、价格合理，才能在管理外部供应商的时候，保持信息对称，寻求共赢。
2、合约要标准化，项目合约规划要以模板为基础，减少个人失误，提高效率
这两年，标准化是行业最热门的话题。但凡有一定规模的房企，都或多或少在做标准化建设。而一套完整的标准化体系，其中很重要的一个部分就是合约标准化。
合同标准化管理，能够大大提高对外部资源的管理效率，例如，某房企在建立合同标准化之后，一方面风险得到管控，合同纠纷的法律官司减少一半；另一方面，效率得到提升，审批效率提升2～3倍，原来审批要半个月到一个月，现在大部分只需一周，并且完全杜绝了合同邮寄时的丢件现象。
合同标准得到统一，能够在新项目快速复制，能够支撑区域的快速扩张。所以很多快周转房企的合约标准化就非常严格，例如某房企内部就有明确的规定：
（1）在招标采购、合同签订时，有标准化文件的必须采用标准化文件。
（2）如没有对应的标准化文件，可以参照业务内容最接近的标准化文件进行修订和补充。
（3）标准化文件在业务执行过程中，部份条款确需要进行调整的，可以《补充协议》的形式对条款进行针对性修订，禁止在标准化文件的原文中直接修订。
通过标准化合约，供应商资质、权责、管理都能标准化，把外部资源纳入到房企的标准化管理体系里面来，能够最高效的实现内外部的协同。
总之，在操作层面上，通过会议管好领导、通过考核管好员工、通过合约管好合作方，总的逻辑就是从人出发去做企业和项目管理，也是看待运营工作的一个新角度。
