最近，一位读者就反映，去应聘一家房企的运营高位，人家问会不会搞大运营。这位读者让对方把公司运营现状描述一遍，发现该房企连专业运营人才都没用，计划运营都做不好，老板却琢磨着对标巨头的大运营模式，简直不可思议。
大运营这个词似乎已经被当成一个时髦词汇，房企不说自己做大运营，都不好跟同行聊天了。
然而，明源君却想说，大运营不是想做就能做，大型房企的大运营，是建立在规模基础以及完善的内部管理机制的基础上的，抛开这些去谈大运营，无疑好高骛远的想法。
房企做大运营
要具备5大先决条件
现在大运营总被描述得挺玄乎，明源君认为其实运营跟成本有一定相似性。第一阶段地产成本是做核算，只要算得准算得快就可以；第二阶段是做控制，也就是常说的控目标成本；现在许多房企已进入第三阶段，成本管理是做成本策划，以项目的利润和现金流为导向，结合客户敏感点去评估投入产出价值。
地产运营，从计划运营，到项目运营，到大运营，是从控单项目开发节奏，到全国所有项目一盘棋，从聚焦生产活动完成，到关注整体经营目标的演变。
所谓经营，就是资源（钱、地）和人力从投入到产出的过程。房地产的经营结果反映为核心财务指标，核心为现金流和利润。地产大运营和一般运营所关注的指标、管理的范围、涉及的资源都有所不同。
成本从第一阶段到第三阶段，是循序渐进的过程。举个例子，成本策划必须建立在产品研发及生产建造标准化的基础上，企业内部必须有一套客户敏感点清单，成本策划才有参照物，而不是凭空想象。
运营也是如此。不要看到别人做大运营，自己想也跟风。地产大运营必须建立在一定的"土壤"上才能开花结果。
1、建立一整套的标准化体系
达成全开发流程的标准化，包括项目业务标准化（产品定位标准化、产品标准化、成本标准化、招采标准化、工艺标准化以及营销标准化）以及管理流程标准化。
大运营与普通运营相比，一大区别在于，大运营强调“大协同”，从拿地阶段开始就是多条线集中决策。由于权力下放，要保证各地在决策上不走偏，就需要给形成参照标准，让各条线在制定计划和决策时有章可循。
其次，大运营模式实际上从结果倒推过程，而标准化是各条线交圈时的“通用语言”，用这套标准来推行项目进度，减少沟通难度。
2、组织架构为协同和授权做支撑
组织架构的设置，对房企运营过程中的横向协同、纵向授权影响至大。
目前房企的组织架构，有职能型、矩阵型及事业部制。其中，矩阵型最主流，而头部房企中一部分已经形成事业部制。
职能型组织架构与后面几类有几大的区别。
从一线来看，前者将项目分解成一个个任务，落实到各职能部门头上，职能线垂直插到一线。而项目总只对生产活动负责，其他各职能岗位是向直线领导汇报。有的房企甚至不设项目总一职。这种组织架构的最大缺点在于，部门墙林立，各人自扫门前雪，产品、运营、财务难以打通，项目的全局观、经营意识薄弱。
而大运营，需要有人牵头项目运作，推动经营目标实现。职能型的组织架构显然达不到这个要求。
矩阵型或事业部制组织架构中，大部分的经营活动都是围绕项目经营效益来展开的，项目牵引着各职能部门。总部的权力更多下放到一线，项目总是项目的牵头人，背经营指标，对PMO岗位拥有一定的考核权。
区域公司层面上，运营总负责横向协调各职能部门，并对区域的经营目标发挥统筹作用。在一些房企里面，为了保障运营职能实现，运营总的职级比各职能线负责人高出半级。
集团层面由直接事务管控演变成指挥部，聚焦战略规划和年度经营计划的制定，给大家指方向，而不是自己直接指挥执行战役。
明源君一直强调，大运营要实现，首先必须有集团的高度授权和赋能。搭建何种组织架构本身就决定了各条线的责权范围，也对应了所适用的运营模式。这几年，包括碧桂园、万科、融创等都提出了精总部强一线的战略，加大权力下放，各区域变成一个独立的作战单元。
以碧桂园为例，今年碧桂园碧桂园再度对区域组织架构作出大规模调整，下辖区域数量由此前的47个增至73个。区域数量增加，减少了一线的汇报层级，缩短决策链条。碧桂园称，这次是去年组织调整的延续，目的是适应市场变化，继续推动总部精干高效、区域做强做优、项目做一成一。有利于继续深耕三四五线市场，进一步提升公司全周期竞争力。
3、人才体系保障，完成经营型人才储备
权力下放，一线也得接得住才行。以项目总为例，项目总是集团经营目标在一线的承接人，要对经营结果负责，就必须有很强的全局观，会算账。
普通运营体系需要职业经理人，而大运营需要经营型人才。就像明源君此前在文章中提到的，就算是一线的项目总，都必须要具备老板思维。
以前计划运营阶段，运营人员很多是工程出身转岗；而目前大运营背景下，越来越多的运营人员是财务背景出身。因为，要保证战略目标的实现，运营需要对企业的现金流、利润状况有充分的认知和合理的规划，通过财务指标数据的变化挖掘背后的业务条线的管理动作，用财务算账的逻辑来指导和推动业务工作。
比如万科，除了郁亮、祝九胜之外，今年新任命的执行副总裁、首席运营官王海武，也是财务背景出身，此前曾担任深圳万科财务管理部经理、东莞万科财务管理部经理、副总经理、总经理等职位。
4、给力的激励机制，与员工形成利益共同体
普通运营体系下，员工往往是打工心态，事情干完就完事；而大运营体系下，员工必须是老板心态、有老板意识，拥有强烈的自我驱动力。
如何让员工转变心态？高额的激励，深度的利益捆绑，是大运营落地不可或缺的条件。
此前，碧桂园凭借“成就共享计划”激励制度，通过高额奖励与权力下放让员工与公司实现利益共享，风险共担，为碧桂园冲千亿立下汗马功劳。
黑马房企中梁在对区域充分授权和透明核算系统的基础上，形成了独特的阿米巴机制。中梁精心设计了“中梁利益共同体魔方”，控股集团、区域集团、区域公司对自己层级组织的所有经营管理实行费用包干、风险共担、成就共享。
当然，激励制度怎么定，最终还匹配房企自身的战略定位，比如规模导向和利润导向的房企，两者的考核指标肯定不一样，规模导向可能更看重销售额和回款率；利润导向的更看重净利润等等。比如扩张期的公司，有的还会设置专项的投资激励；而追求周转率的房企，往往设置专项节点激励制度。
5、完成信息化建设，实现大数据决策
2008年的时候，孙宏斌就说，“2019年融创营收预计将突破5500亿。当一个公司到了5000亿、6000亿这样的规模,没有一个人能清楚所有的项目、清楚所有的数据。此时就依赖一个好的管理系统。
郁亮也说，规模越大，管理要越简单。
当房企只有几个项目的时候，老板作为决策者，可以关注到每个项目，做出来的决策是接地气的。而当房企达到几千亿的规模，全国几千个项目同时在运转的时候，要投入多少人力才可能完整数据的传递和整合，这是不可想象的。借助信息化系统则可以达到事半功倍的效果。
大运营体系下，大到集团，小到项目，都要算总账。全国项目的信息都在一个系统里跑，单个项目供销存数据信息实时同步到一个界面里，管理层坐在办公室里，也能运筹帷幄决胜千里。所谓的大局观，精准决策，一定是建立在大数据融合的基础上。
跟风做大运营没意义
关键是找到适合自己的模式
解决有没有能力做大运营的问题，房企还面临另一个问题，就是要不要或者说有没有必要做大运营。事实上，房企的经营战略不同，体量不同，市场布局不同，甚至发展阶段不同，所适用的运营模式也不一样。
1、规模上，大中小房企的经营导向不一样
孙宏斌认为，房企一开始没有规模就没有效益，现在效益是第一位的。事实上，不止融创，利润已成为碧桂园万科恒大等巨头在当前的一致追求。
现阶段top前几的房企基本已经奠定了规模上的江湖地位，他们总盘子非常大，销售额有保障，要避免大而不强，不再把规模增长作为第一目标，而是追求有质量的增长。
经营计划制定上，大型房企是站在未来看现在，从销售到投融，反推经营计划，把顶层的战略目标分解到各个区域或者城市公司，而且经营计划的颗粒度设计得比较粗，也比较少会涉及到具体的实施路径。
而小型房企，特别是规模在百亿以下的房企，现在拿地、融资都很成难题，首先要考虑的是如何获得资源“活下去”，而后才是其他。
在经营计划上则更侧重站在现在看未来。从投融到销售，正推经营计划，它的导向是挖掘内部存量和新增潜能。从这种角度上讲，小房企首要把运营计划落地，争取每个项目都能按时按质的完成。
中型房企介于两者之间，一方面有着规模增长的强烈诉求，同时手上资源有限，必须随时关注并保障发展中的资金安全。要先保证现金流不断，控好风险之后再去追求利润。
所以在做经营计划时，必须把两种方法结合起来。站在未来看现在，反推经营计划，同时也要将现有的资源仔细盘点，站在现在看未来，挖掘内部存量。
2、布局上，重仓一二线者侧重利润，重仓三四线者强调现金流
布局上，重仓一二线和重仓三四线房企，在经营层面上的考虑也不一样。
一些在三四五线重仓的公司会特别重视建安成本，对一些材料的选型，产品的配置标准等管控非常严格。他们对高品质项目的打造较少，往往不是因为没有做高品质产品的能力，而是公司的战略和经营导向决定的。
重仓一二线城市房企，财务费用往往仅次于土地、建安等成为重点管控方面，高房价、限价的城市，往往也会想办法尽快开盘，追求高周转。
三四线城市的运营逻辑主要在现金流层面，通过高周转扩大资金的利用率。要求项目快速开发，现金流快速回正，形成滚动开发；
一二线城市的项目侧重利润，由于售价受限，通过高周转压缩财务费用成为利润实现的关键要素。
3、500亿是个坎，没跨过这个规模别跟风谈大运营
明源君此前说过，地产行业存在500亿魔咒，许多房企到了500之后就面临增长瓶颈。因为500规模再往上，往往需要扩张布局区域，从区域化走向全国化，管理半径扩大之后，要保证管理不失控，就必须走标准化道路，完成从依赖“能人”到以来制度的管理模式转变。
在500亿之前，老板往往就是首席运营官，运营部分更多扮演执行者角色，这个阶段能把计划运营做好就不错；
500之后，房企开启全国化布局，逐步完成内部标准化建设，人才培养、考核落地、以及信息化建设初步完成之后，再来谈大运营。
还有另一种情况，就是房企内部已经完成标准化了，也有了运营团队，但是老板还是没扭转思路，什么都想插一手，一天一个想法，朝令夕改，这种房企无论发展到哪个阶段，别说大运营，计划运营都可以不做了。
企业经营管理不是赶时髦，大运营不是想做就能做，更不是任何企业都有必要做。
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