地产企业为了做大规模，不断开拓新的战场，新的城市或区域就要有新的掌舵人—城市总经理。集团总部一般要求总经理要精通财务知识否则无法进行管理决策，但因专业背景及关注点不同，同时远离集团总部，管理重点在于项目，对房地产财务管理的水平和认知就会出现良莠不齐的局面。
地产企业一直在讲大运营，讲PMO，但是脱离了财务管理的大运营，个人认为都是伪运营。企业经营的最终成果反应为财务报告，三大财务报表分别反应企业财务状况、经营成果、现金流量。
企业三张财务报表披露的惯常顺序是：资产负债表、利润表（综合损益表）、现金流量表，而城市总通常关注的顺序恰恰相反：
1.首先是现金管理：因为地产资金密集型行业特点，没有资金寸步难行，很多总经理更关注的是资金，这点没有毛病，毕竟要先活下去，就要保证资金链能够闭合；
2.其次是利润管理：活下去，还要有质量活下去，给股东赚钱，为上市公司财务业绩添彩，大部分城市总也能关注到上市公司业绩问题，只是深度略有差异；
3.反应企业财务整体状况的资产负债表，通常会被部分城市总放在不重要的位置甚至忽略掉。容易形成的错误观念是，项目资金能够迅速回流股东，又能给股东赚钱，还有什么问题吗？资本结构管理理念缺失，是部分城市总存在的问题。
下面结合现金管理、利润管理和资本结构管理讲讲不同风格、不同水平的城市总经理对财务管理的认识水平层次。
1. 现金管理：缺口管理
具体表现：关注现金收支，懂得缺口管理
项目总升级版，考虑问题更多局限在项目的日常收支，关注资金余缺。因为项目推进需要资金支持，能够根据工程节点系统安排资金支付；为满足支付需求，相应会进行销售回款及融资的管理；
2. 利润管理：顺其自然
具体表现：关注项目利润，懂得利润结转的条件，工程进度的关系，适度优化成本，关注营业收入，关注项目的利润率水平；
3. 资本结构管理：略知一二
具体表现：知道地是多少钱拿的，知道账上有多少资金，知道有多少销售回款，知道有多少有息负债，和业务及任务考核强相关数据心中有数，但对资本结构管理无更多概念……
1. 现金管理：全面管理
具体表现：能够领导财务部进行全周期现金管理，管理资金计划，改善财务指标。
融资现金流、经营现金流能合理安排；能够针对项目资金余缺适时进行融资提取和偿还，适当选择不同类型融资；经营收支能够最大限度实现早收晚付；富裕资金能够有效盘活并进行利用，能做好资金收益管理；懂得项目IRR和股东层面IRR的关系，关注资金峰值和回收期，并通过业务管理改善。
2. 利润管理：目标管理
具体表现：懂得管理利润，能够进行利润的主动管理；重视税务管理，进行适度的税务筹划；懂得压缩控制期间费用，增加企业利润。
3. 资本结构管理：理念管理
具体表现：懂得融资负债对资本结构影响；懂得销售回款对资本结构影响；懂得按时交付结转利润的影响；懂得合作项目并表对公司的影响。对资本结构的影响要素停留在大的层面。
具体表现：能够指导整合跨项目的资金管理，建立城市资金池，不同项目的资金余缺能够进行统筹，最大限度合理降低股东资金占用，做好流动性和收益性平衡管理；
建立金融机构战略合作，起到城市公司资金蓄水池作用；根据自有资金池匹配未来三五年发展规划，设定发展思路和规模；
2. 利润管理：全程管理
具体表现：清楚开发分期及项目规划对企业利润的可能影响；清楚对成本和费用支付在不同时间进行不同程度控制的逻辑；知道税务政策对产品定价的影响；支持业务条线配合税务筹划；清楚管理利润和报表利润的区别并针对性进行管控；知道对是否纳入合并范围项目进行不同逻辑的管控；懂得项目EVA的和ROE的管理；
3. 资本结构管理：透过业务看负债率
具体表现：清楚销售回款对资本结构影响；清楚支付成本、费用对资本结构的影响及区别；清楚结转损益的重要意义不仅仅是收入和利润；能够提前安排融资提款，提前沟通融资还款来改善负债率；清楚非并表项目资金收支的影响；清楚并表出表对公司财务状况的综合影响……
综上，确实城市总要管理到精通层次难度较大，因为很多公司的财务条线都是集团总部直接管控，城市总本身非财务出身的话，要彻底做到三张表管理并不容易。个人认为，能够做到标准层次就算是合格的城市总，术业有专攻，要做到精通层次需要扎实的财务知识和实战经验，这是财务负责人需要考虑和落实的工作，城市总需要有一定的概念并支持落地执行，实现公司的股东利益或者企业价值最大化。
同时站在集团视角来看，公司信用评级对公司影响意义非凡，也是报表管理的综合输出结果，所以财务管理不能单纯局限于某一张报表或者某一个指标，要针对具体情况作出最优决策，提升企业价值。
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